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車輪：完成(chéng)任務的責任

車要往前跑，主要靠車輪。

車輪，是車子能(néng)往前的核心力量。

車輪，就(jiù)是公司裡(lǐ)的核心員工。

車輪的責任是什麼(me)？

出色地完成(chéng)任務。

交到手裡(lǐ)的活，按照預期完成(chéng)，沒(méi)有意外。

老闆說(shuō)，這(zhè)個方案下周一前給我。

下周一，就(jiù)是ddl（Deadline）。但是，ddl隻是最低最低的要求。

所以，千萬不要等到周日晚上23點59分才交。

老闆的預期，不是在ddl前十萬火急，在ddl最後(hòu)1分鍾解除擔心。

老闆也會(huì)很害怕。

說(shuō)下周一前交，最好(hǎo)在周五下班前就(jiù)交。如果嚴格自我要求，甚至周三就(jiù)交。

有人會(huì)說(shuō)風涼話，甚至說(shuō)你傻。

但是，多出來的提前量，是爲了讓人放心，也是爲了能(néng)有更多時(shí)間修改磨合。

車輪，要耐磨。要抓地力強。要能(néng)承載壓力。

要靠譜。

在組織中，還(hái)有一類車輪，非常特别：備胎。

他們是沙丁魚群中的鲶魚，是球場下的闆凳隊員，是公司裡(lǐ)随時(shí)準備沖上重要崗位的人。

他們是管培生，是輪崗的員工，是某些重要業務的接班人。

備胎，怎麼(me)轉正？

多做事(shì)。

在自己還(hái)是級别5的時(shí)候，提前去做級别6的事(shì)情。

付出更多時(shí)間，付出更多精力，付出更多結果，讓老闆意識到以後(hòu)把你放在更高的位置沒(méi)有風險。

這(zhè)樣(yàng)，當空出級别6或者有更合适的職位，你會(huì)成(chéng)爲第一選擇。

上升的路徑，是被(bèi)“追認”的，而不是一直說(shuō)，相信我，相信我。

當你能(néng)把事(shì)情做好(hǎo)，大家自然會(huì)相信你。

車輪，就(jiù)是那些關鍵崗位上的關鍵員工，能(néng)出色完成(chéng)任務。

油門一踩能(néng)沖，刹車一踩能(néng)停。不會(huì)飛走，不會(huì)爆胎。

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發(fā)動機的價格，遠遠大于四個車輪之和。

因爲發(fā)動機有真正的核心技術，難以模仿和替代。

發(fā)動機，就(jiù)是公司裡(lǐ)的管理者。

爲什麼(me)管理者會(huì)更值錢？

因爲他們要驅動事(shì)情做好(hǎo)（drive）。要爲車子前行提供澎湃而穩定的動力。

車輪是交到手裡(lǐ)的活能(néng)做好(hǎo)。

發(fā)動機，是确保事(shì)情做好(hǎo)。怎麼(me)做，不知道(dào)，但就(jiù)是要想辦法做好(hǎo)。

再直接一點：能(néng)扛事(shì)兒。

很多人是扛不住事(shì)兒的。打仗要堵搶眼了，不敢第一個沖上去，反而當了逃兵。

事(shì)做砸了？這(zhè)是實習生幹的。項目黃了？手下辦事(shì)不力。

這(zhè)不是發(fā)動機。發(fā)動機不能(néng)熄火的。

一副沉甸甸的擔子，能(néng)不能(néng)扛？

擔子裡(lǐ)面(miàn)，裝著(zhe)外部環境的複雜，内部資源的限制，裝著(zhe)敵人的邪惡和狡猾，也裝著(zhe)你的能(néng)力和權力。

這(zhè)副擔子就(jiù)壓在肩上，能(néng)不能(néng)扛？

想成(chéng)爲優秀的管理者，一條業務線的負責人，一名總監，甚至一名CEO，要能(néng)扛得住事(shì)兒。

我還(hái)在微軟工作的時(shí)候，有一次去旁聽大中華區CEO，和微軟全球CEO鮑爾默的電話會(huì)議。

那次會(huì)議，聽得我一身冷汗。

兩(liǎng)個CEO，竟然在電話裡(lǐ)面(miàn)來回互相“攻擊”。一個說(shuō)你的觀點沒(méi)有任何思考，一個說(shuō)你的看法充滿問題。

兩(liǎng)個人都(dōu)想順著(zhe)電話線去掐死對(duì)方，如果見面(miàn)，可能(néng)還(hái)會(huì)大幹一架。

我第一次見識到，爲了把事(shì)情做好(hǎo)，爲了團隊的目标，爲了公司的業務，可以争論得如此激烈。

更多的時(shí)候，我們都(dōu)是“老闆你說(shuō)什麼(me)是什麼(me)。”

老闆說(shuō)，明白了嗎？明白。有問題嗎？沒(méi)人舉手。知道(dào)怎麼(me)做了嗎？沒(méi)人點頭，也沒(méi)人搖頭。

等到會(huì)議結束，誰愛幹誰幹。我沒(méi)說(shuō)幹，也沒(méi)說(shuō)不幹。再說(shuō)。

這(zhè)不是合格的發(fā)動機。不是好(hǎo)的管理者。

如果車子裝的是這(zhè)樣(yàng)的發(fā)動機，可以換掉。如果公司裡(lǐ)面(miàn)是這(zhè)樣(yàng)的管理者，可以幹掉。

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方向(xiàng)盤：承擔無人兜底的責任

車子一直拼命往前跑，但是，往哪裡(lǐ)跑？

方向(xiàng)盤輕輕一轉，車子可能(néng)駛向(xiàng)平原，也可能(néng)奔向(xiàng)懸崖。

方向(xiàng)盤，是那些真正的創業者，企業家。

他們做的最重要的事(shì)情，是決策。

決策水平的高低，決定公司的生死。而決策後(hòu)的結果，隻能(néng)由他們一人承擔。沒(méi)有人敢給他們兜底，也沒(méi)有人能(néng)給他們兜底。

你是一家傳統零售企業的掌門人，線下每年收入300億。2年前，你下令成(chéng)立電商部，今年做到3個億。

電商總經(jīng)理和你說(shuō)，老闆，我預計明年能(néng)做到6個億。但是，我們會(huì)順便幹掉原來線下的300億。

要不要轉型？要不要繼續做？

這(zhè)個決策，隻有方向(xiàng)盤能(néng)做。

所以，方向(xiàng)盤們要有決策的智慧，更要有決策的勇氣。

那麼(me)，如何提高決策的質量？

拼命學(xué)習。

越是優秀的人，越是努力學(xué)習。

他們會(huì)去參訪，從最佳實踐中得到參考；他們會(huì)去讀書，從最新理論中得到啓發(fā)；他們會(huì)去調研，從最真實的結果中得到反饋。

這(zhè)些人有一個共性：多維度思考。

他們知道(dào)三張财務報表，從财務的角度判斷，企業應該是救命，治病，還(hái)是養生。

他們知道(dào)産品底層邏輯，産品應該滿足用戶的功能(néng)，體驗，還(hái)是個性。

他們知道(dào)銷售的複雜性，C端的靜銷力，B端的流程性，這(zhè)是兩(liǎng)套完全不同的打法和邏輯。

他們知道(dào)技術的成(chéng)熟度，需求到底能(néng)不能(néng)被(bèi)滿足，能(néng)滿足多少，技術可以支持企業發(fā)展到多大的邊界。

爲了能(néng)夠做出高質量的決策，大量學(xué)習，深度思考。

這(zhè)些人還(hái)有一個共性：謙遜。

一個年收入幾十億的企業家，不斷對(duì)顧問說(shuō)：我向(xiàng)您彙報一下。

爲了能(néng)得到更好(hǎo)的建議，把這(zhè)句話說(shuō)出口，很不容易。

那什麼(me)又是決策的勇氣？

轉動方向(xiàng)盤前，要大量思考；轉動方向(xiàng)盤後(hòu)，還(hái)要承擔無人兜底的責任。

因爲在企業中，常常沒(méi)有“完美”的決定，甚至都(dōu)沒(méi)有“最好(hǎo)”的決定。

決策做完了，但是結果呢？不知道(dào)。

IBM轉型時(shí)，幾個月内裁掉員工幾萬人。“裁員幾萬人”，紙面(miàn)上輕描淡寫的幾個字，背後(hòu)是無盡的糾結和心痛。

當然，還(hái)有數不盡的質疑和謾罵。

後(hòu)來大家知道(dào)，IBM賭對(duì)了，新生爲第二個IBM。

但是，萬一錯了呢？

裁員的做法，會(huì)不會(huì)被(bèi)罵成(chéng)最大的敗筆？

人們隻看到鳳凰涅磐的輝煌，卻忘記了浴火重生的悲壯。

一把手拍闆那一下，要有能(néng)微笑著(zhe)打針的淡然，又要有壯士斷腕的勇氣。

因爲公司是一台精密的儀器，是一個複雜的系統，有著(zhe)無數的妥協和平衡。

每一個在運動會(huì)上賣過(guò)零食的同學(xué)，都(dōu)覺得自己有商人的基因；每個學(xué)生會(huì)幹部，都(dōu)覺得自己洞悉管理之道(dào)；每個玩王者榮耀的人，都(dōu)覺得自己有雄韬偉略；每個失過(guò)戀的女孩，都(dōu)覺得自己看透人心。

但其實每個真正做決策的人，都(dōu)不敢随便做一個決定。

這(zhè)個決定，也許不被(bèi)理解，也許錯了，也許會(huì)車毀人亡。

但不管如何，都(dōu)必須承擔所有的責任。

這(zhè)需要智慧，更需要勇氣。

最後(hòu)的話

因爲角色不同，承擔的責任不同。

你能(néng)擔多大責，就(jiù)能(néng)賺多大錢。

或者說(shuō)，你願意擔多大責，就(jiù)有機會(huì)賺多大錢。然後(hòu)，拼命提升，往想成(chéng)爲的自己努力。

問問自己：

你是車輪，還(hái)是發(fā)動機，還(hái)是方向(xiàng)盤？

你想成(chéng)爲車輪，還(hái)是發(fā)動機，還(hái)是方向(xiàng)盤？